Arbeidsdeskundig Kennis Centrum (AKC)
Context
Casus 4 betreft een werknemer met startkwalificatie die kampt met een psychische aandoening en verslavingsproblematiek. De organisatie is ‘een commercieel ICT-bedrijf met een sociaal DNA’, waarin onder meer werknemers met een autismespectrumstoornis en inhoudelijke interesse werken. De functies zijn passend voor deze doelgroep omdat het werk rustig, gestructureerd en voorspelbaar is. Er zijn daarom weinig aanpassingen nodig. Zowel binnen de organisatie als bij de stakeholders is er veel draagvlak voor inclusief ondernemen en is men bereid om hiervoor buiten de gebaande paden te denken. Hoewel er bij de start van deze casus geen specifiek beleid is op inclusief werkgeverschap, wordt tegen het eind van de looptijd aangeven dat ze werken aan een beleid voor duurzame plaatsing van ‘pluswerknemers’. Die aanduiding laat zien hoe de organisatie naar deze werknemers kijkt: ze hebben extra kenmerken, talenten of skills.
Instroom
Bevorderende (of belemmerende) factoren
De werknemer is via het UWV en een re-integratiebedrijf voor drie dagen per week geplaatst als assistent systeembeheerder. Deze gecreëerde functie bestaat uit belangrijke werkzaamheden van collega's waar zij vaak niet aan toekomen. De werknemer heeft een teamleider die hem hetzelfde behandelt als reguliere werknemers. Daarnaast heeft de werknemer wekelijks een gesprek met de HRmanager, die bekend is met de doelgroep en ambassadeur is voor inclusief werkgeverschap. Ook wordt hij begeleid door een jobcoach. De HR-manager en de jobcoach hebben veel contact. De werknemer past goed in het team, waarin veel collegiale betrokkenheid is. De werkgever ontvangt loonkostensubsidie.
De start van de plaatsing verliep moeizaam door opspelende psychische problematiek en onvoldoende ondersteuning door de toenmalige jobcoach, in termen van begeleidingsuren. Deze situatie heeft veel impact gehad op de directe collega’s, omdat zij zich zorgen maakten over de werknemer als deze niet op het werk verscheen. Omdat het steeds slechter ging met de werknemer heeft de HR-manager aangezet tot een herbeoordeling door een arbeidsdeskundige van het UWV. Daarbij werd het arbeidsvermogen bijgesteld van 20 naar 12 uur per week. Volgens de HR-manager heeft de verkeerde inschatting van het werkvermogen te maken met verkeerde incentives bij het re-integratiebureau, dat pas betaald krijgt als het werknemers voor 20 uur plaatst. Dat de werknemer het vervolgens toch gered heeft, laat volgens de HR-manager het belang zien van veel ‘voelsprietgevoel’, maar is vooral te danken aan de eigen inzet, intrinsieke motivatie en loyaliteit van de werknemer. Hij gelooft in eigen kunnen. Op het moment van het onderzoek werkt de werknemer 15 uur per week en voelt hij zich tevreden en gewaardeerd. Zijn takenpakket is uitgebreid en hij ziet zijn werk als belangrijk.
Werkgevers moeten niet bang zijn: ‘Bij reguliere werknemers kun je ook niet aan de buitenkant zien of het is wat je verwacht. Ik denk juist dat het zelfs makkelijker is met mensen die uit de doelgroep komen […]; dan heb je al veel meer inzicht in het functioneren voordat die persoon bij je werkt. Je weet eigenlijk al praktisch wat je kan verwachten. Het is alleen “hoe ga je ermee om?” […] Als een werkgever zich realiseert dat er zo veel handvatten zijn, een jobcoach, de inzage in iemands functioneren al van tevoren, een proefplaatsing […] Je hoeft helemaal niet bang te zijn [voor inclusief ondernemen]. Het is juist een enorme verrijking binnen een team.’ [HR-manager]
Rol arbeidsdeskundige
De DW-arbeidsdeskundige was bij de instroom nog niet in beeld; de rol van een UWV-arbeidsdeskundige die een juiste herbeoordeling deed was essentieel voor de duurzaamheid van de plaatsing.
Doorstroom
Bevorderende (of belemmerende) factoren
Na een (verlengde) proefplaatsing en twee tijdelijke contracten is de werknemer een vast contract aangeboden, zoals vanaf het begin de intentie was: ‘Je gaat […] voor de lange termijn, anders moet je er ook niet aan beginnen.’ Er wordt nog gebruikgemaakt van loonkostensubsidie. De werkgever is blij met zijn input en enthousiasme, maar merkt wel op dat de werknemer zijn eigen problematiek en valkuilen minder onderkent dan bij de start en lastig te sturen is. Zijn vertrouwen in eigen kunnen neemt af, maar hij blijft intrinsiek gemotiveerd en zijn werkvermogen is volgens eigen zeggen toegenomen. De werknemer werkt zelfstandig, is collegiaal en toont initiatief. Een belemmerende factor is de verslaving, waardoor de werknemer ook veel verzuimt en te laat komt. Dit neemt toe tijdens de coronapandemie. Naarmate de pandemie langer duurt, gaat het slechter met de werknemer. Hij heeft last van depressie en eenzaamheid. Zijn open houding neemt verder af en hij is moeilijk te bereiken. Om de duurzaamheid van de plaatsing te faciliteren, heeft de HR-manager aanpassingen gedaan aan het werkpakket, de werktijden en de hoeveelheid werk. Daarnaast voert de HR-manager gesprekken met de werknemer, de leidinggevende en collega’s.
Rol arbeidsdeskundige
Vanwege wisseling van werkzaamheden van de eerste DW-arbeidsdeskundige zijn er twee DW-arbeidsdeskundigen betrokken geweest. De DW-arbeidsdeskundige heeft diverse bevorderende en belemmerende factoren benoemd en adviseerde de werkgever om met de werknemer in gesprek te gaan over diens verslaving. Hierna vond een driegesprek plaats met als doel om samen te kijken naar een oplossing. In het laatste jaar heeft de werkgever één keer via de mail contact gehad met de DW-arbeidsdeskundige. De ondersteuning van de DW-arbeidsdeskundige zou volgens de HR-manager beter aansluiten als er meer contact tussen de arbeidsdeskundige en de werknemer zou zijn.
Duurzame plaatsing?
Ja, er is sprake van een duurzame, maar kwetsbare plaatsing.