Verwachtingenmanagement (mindset werknemer), bij doorwerken bij eigen werkgever in gecreëerd werk terwijl arbeidtoekomst in spoor 2 ligt
Antwoorden van de commentator op de kennis- en leervragen.

Vraag 1

Welke methodieken kunnen worden ingezet om te zorgen voor de juiste mindset bij een werknemer, zodat deze zich volledig kan richten op het vinden van passend betaald werk bij een andere werkgever? Graag aangeven of er evidence voor de effectiviteit van de methodiek is.

Er zijn geen specifieke interventies ontwikkeld om de mindset van werknemers te veranderen bij het vinden van werk in spoor 2. In de wetenschappelijke literatuur naar zoekgedrag van (langdurig) werklozen wordt echter wel een aantal interventies genoemd die effectief zijn voor werkzoekgedrag.

Een meta-analyse naar interventies gericht op het versterken van effectief zoekgedrag van Liu, Huang en Wang (2014)¹ laat zien dat het inzetten van interventies in zijn algemeenheid zin heeft (dus bijdraagt aan de kans op werk) en dat effectieve interventies zowel gericht zijn op het versterken van vaardigheden als op het versterken van motivatie.

Bekende en veel gebruikte methodieken (interventies) die erop zijn gericht om een mindset te veranderen zijn:

• Motiverende gespreksvoering.

• Oplossingsgerichte gespreksvoering.

• LDO-training.

• JOBS/ SKILLS training.

Deze methodieken zijn niet specifiek ontwikkeld om iemand zodanig te sturen dat hij zich gaat richten op het vinden van passend betaald werk bij een andere werkgever, maar kunnen daar wel goed voor worden ingezet.

Motiverende gespreksvoering

Motiverende gespreksvoering is een methode om mensen voor te bereiden op verandering (Miller & Rollnick, 2002). Het op gang brengen van gedragsverandering bij cliënten is het doel. De methode is oorspronkelijk ontwikkeld voor mensen met verslavingsproblemen, maar wordt inmiddels voor allerlei doelgroepen toegepast, veelal binnen de sociale sector. Motiverende gespreksvoering bouwt voort op theorieën uit de psychologie, zoals onder andere die van Prochaska en DiClemente. De aanpak van motiverende gespreksvoering bestaat uit twee fasen. In de eerste fase staat het ontwikkelen van de motivatie van de cliënt om te veranderen centraal. Dit wordt gedaan met behulp van verschillende gesprekstechnieken. Er is in deze fase vooral aandacht voor het verkennen van de ambivalentie van de cliënt (die aan de ene kant wel maar tegelijk ook níet wil veranderen) en het uitlokken van taal gericht op verandering bij de cliënt. Als de motivatie genoeg is ontwikkeld, gaat de hulpverlener over naar de tweede fase. De tweede fase richt zich op het versterken van de betrokkenheid bij veranderingen en op het ontwikkelen van een plan om de verandering te realiseren. De client wordt door het stellen van vragen gestimuleerd zijn of haar eigen wensen en plannen te bedenken. Een van de belangrijkste elementen is de coöperatieve aard van de relatie tussen hulpverlener en client. Binnen de Scan Werkvermogen Werkzoekenden² van het AKC is motiverende gespreksvoering een essentieel onderdeel.

Oplossingsgerichte gespreksvoering

Oplossingsgerichte gespreksvoering is een doelgerichte en waarderende methode die wordt ingezet bij individuele gesprekken, intervisie, (team)coaching en verzuimmanagement. De methode is door De Shazer en Berg ontwikkeld in het Brief Family Therapy Center (BFTC) in Milwaukee (VS), met als motto: ‘Doe meer van wat je doet, als het probleem er (even) niet is’. Uniek aan deze methode is dat er weinig tijd wordt besteedt aan het analyseren van het probleem; de oplossing staat centraal. Oplossingsgericht werken is voor de meeste therapeuten en hulpverleners een eyeopener. Voordeel van deze methode is dat hij kortdurend en resultaatgericht is (zie ook het stuk van Cora Bartelink, Nederlands Jeugdinstituut). Net als bij motiverende gespreksvoering worden er twee fasen onderscheiden.

Fase 1: Probleemfase

Waar veel therapieen/gespreksmethoden gericht zijn op de probleemanalyse (d.w.z. het omschrijven van problemen en het onderzoeken van de oorzaken van die problemen) is de oplossingsgerichte methodiek gericht op het met veel empathie erkennen van het probleem van de client. Daarna staat coping centraal en vraagt de coach bijvoorbeeld: ‘Wat heeft geholpen?’, ‘Hoe heeft u dat volgehouden?’. In plaats van zich te verdiepen in het probleem, verdiept de oplossingsgerichte coach zich in mogelijke oplossingen, krachten, coping en hulpbronnen uit het verleden.

Fase 2: Oplossingsfase

In de oplossingsfase richt de coach zich op het einddoel dat de client wil bereiken. Vervolgens spoort de coach, samen met de client, mogelijke tussendoelen op. Kenmerkend in deze fase is feedback en vragen als: ‘Wat zou je graag willen?’ en ‘Hoe ga je dat bereiken?’. Uniek is de wondervraag, waarmee de client op een ander spoor wordt gezet. Door uitzonderingen op het probleem te benoemen – wat gaat er wél goed – krijgt de coach zicht op waar de client meer van wil. Uitgangspunt is dat de client onbewust al (het begin van) de oplossing met zich mee draagt. De coach ondersteunt slechts om de oplossing dichterbij te brengen.

Oplossingsgericht coachen is goed te combineren met andere vormen van (psycho)therapie, zoals gedragstherapie, mindfulness, EFT, EMDR en inzichtgevende gespreksvoering. Hiermee kan de therapeut aansluiten bij wat de client anders wil én aansluiten bij een passende of aansprekende methode. Samenvattend is oplossingsgerichte therapie en oplossingsgericht werken een respectvolle, efficiente en vriendelijke benadering (zie bijlage 1, bron e). Meer informatie: www.oplossingsgerichte-therapie.nl/oplossingsgerichte-therapie

LDO-training³

LDO-training staat voor Leerdoel Georiënteerde Interventie. Gera Noordzij valideert deze interventie in haar proefschrift en toont aan dat werkzoekenden met een leerdoeloriëntatie (focus op verbetering van competenties en vaardigheden) beter om kunnen gaan met negatieve ervaringen, zich meer bewust zijn van alternatieve (zoek)strategieën, meer plannen hebben om werk te zoeken en een hogere self-efficacy hebben in vergelijking met mensen met een prestatiefocus (gericht op het demonstreren van competenties en vaardigheden). Effectieve re-integratie omvat meer dan alleen het gedrag van de werkzoekende/werknemer. Volgens Noordzij moet de professional die de werkhervatting begeleidt zich dan ook richten op leren (verwerven vaardigheden, competenties) i.p.v. presteren (nieuwe baan) en de werkomgeving.

JOBS/ SKILLS Training

Een evidence-based groepsinterventie om mensen te activeren in het zoeken en vinden van werk is de JOBS-training. De training duurt vijf aaneengesloten dagdelen en bevordert primair het geloof in het eigen kunnen (competentiebeleving) en het probleemoplossend vermogen van deelnemers. Daarnaast worden vaardigheden versterkt die deelnemers nodig hebben bij het zoeken, vinden en behouden van werk. JOBS valt met een aantal andere interventies onder de SKILLS-methodiek. Deze methodiek is oorspronkelijk afkomstig uit Michigan en is in Nederland doorontwikkeld bij TNO. Kern van de JOBS/ SKILLS-methodiek is het versterken van het vertrouwen in het eigen kunnen en het veranderen van de perceptie die deelnemers hebben van hun belemmeringen. Door de verandering in mindset die zij tijdens en na de training ervaren, worden deelnemers effectiever, creatiever en actiever bij het zoeken naar werk. De overtuiging zelf het leven in de hand te kunnen nemen, vergroot de kans dat mensen dit ook werkelijk doen.

Wetenschappelijk onderzoek door TNO Arbeid heeft de effectiviteit van JOBS bevestigd. Deelnemers aan het JOBS-programma blijken niet alleen eerder een baan te vinden; de baan die zij vinden, is ook kwalitatief beter dan die van werkzoekenden die geen JOBS-training hebben gedaan. Bovendien vinden zij beter betaald werk en hebben zij minder gezondheidsklachten. Tot slot zijn deelnemers van de JOBS training meer tevreden met de begeleiding die ze ontvangen (Caplan et al. (1989); Vinokur, Van Ryn, Gramlich & Price (1991); Vuori, Silvonen, Vinokur & Price (2002); Brenninkmeijer, & Blonk (2012)). Deelnemers aan SKILLS-trainingen activeren en re-integreren sneller en duurzamer dan werkzoekenden die geen SKILLS-training volgen. In een studie onder langdurig werklozen (WWB) bleek dat deelnemers die een SKILLS-groepstraining ontvingen meer tevreden waren met de begeleiding én vaker binnen 6 maanden een baan vonden (26%) dan deelnemers die een persoonlijk re-integratie budget ontvingen (9%) of reguliere begeleiding (11%) (Brenninkmeijer & Blonk (2012)). Ook re-integratie-professionals zelf zijn enthousiast over SKILLS, omdat ze minder hoeven te trekken aan hun cliënten. SKILLS-deelnemers zijn actiever in hun re-integratieproces: zij nemen hierin meer eigen initiatief en verantwoordelijkheid. Daarmee biedt SKILLS een oplossing voor een moeilijkheid waar veel klantmanagers mee geconfronteerd worden: ‘Hoe krijg ik die – schijnbaar – ongemotiveerde klant in beweging?’ (zie bijlage 1,bron g).

Vraag 2

Aan welke criteria moet de arbeidsdeskundige zich houden om – in overeenstemming met de eisen van de Wet verbetering Poortwachter (WvP) – de keuze te onderbouwen om spoor 1 te verlaten en zich volledig te richten op spoor 2? Is daarvoor (wetenschappelijke) onderbouwing?

De belangrijkste criteria zijn:

1. gebrek aan beschikbaarheid van passend werk;

2. slechte gezondheid en een slechte prognose voor herstel en toekomstige werkhervatting in eigen werk of ander werk bij de werkgever;

3. omvang organisatie: kleinere bedrijven hebben over het algemeen minder differentiatie in functies, maar ook minder tijd en capaciteit voor begeleiding;

4. problematische verhouding tussen werkgever en werknemer (arbeidsconflict);

5. het is mogelijk om bij een duidelijke prognose – waarbij er geen zicht is op herstel van noodzakelijk arbeidsvermogen – al vroegtijdig een traject in spoort 2 in gang te zetten, zelfs al na de eerste probleemanalyse bij zes weken. In ieder geval is het zaak om spoor 2 te overwegen vanaf 1 jaar ziekteverzuim (Miedema & Engels (2015), p. 52).

Onderzoek naar re-integratie van zieke werknemers van Piek et al. (2008) laat zien dat werkgevers en werknemers over het algemeen (te) lang vasthouden aan re-integratie in spoor 1. Re-integratie in spoor 2 wordt vaak pas ingezet als re-integratie in spoor 1 definitief is gestopt. Maar dit belemmert succes in spoor 2. Het is voor het starten van spoor 2 niet noodzakelijk de een- of tweejarige verzuimperiode af te wachten; wel is het noodzakelijk dat diagnose en prognose adequaat zijn vastgesteld en dat belastbaarheid en resterend arbeidsvermogen goed in kaart zijn gebracht (Miedema & Engels 2015).

Reactie van de casusgroep op de antwoorden van de commentator:

Vraag 2, ad 4 (problematische verhouding tussen werkgever en werknemer (arbeidsconflict)): dit kan alleen als er sprake is van een blijvend verstoorde arbeidsrelatie, vastgesteld ook na de inzet van mediation (zie STECR werkwijzer Arbeidsconflicten). Een arbeidsconflict op zich, zonder de inzet van mediation, is geen reden om spoor 1 te verlaten.