Arbeidsdeskundig Kennis Centrum (AKC)
Stappen
Fase 1 Intake
Fase 2 Benoemen disbalans(en), knelpuntenanalyse, formuleren van de probleemstelling
en de disbalans die moet worden opgelost
Fase 3 Globale oplossingsrichting bepalen in termen van O/T/B
O oplossing met organisatorische veranderingen
T oplossing met inzet van een technisch hulpmiddel
B oplossing door begeleiding aan te bieden
Fase 1: Intake
Tijdens de intake formuleert de arbeidsdeskundige (deel)vragen en verzamelt hij gegevens. Ook formuleert en analyseert hij de onderliggende vraagstelling op een SMART manier. SMART staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden.
De intake moet duidelijk maken wat de vraagstelling is: op welk terrein – arbo, verzuim of re-integratie – ligt het probleem? Dit kan zowel op het individu gericht zijn als afdelings- of organisatiebreed. De arbeidsdeskundige verzamelt gegevens op basis van gesprekken met de opdrachtgever en betrokkenen en/of documenten en/of nader onderzoek op de werkplek. Zo toetst hij de vraagstelling en bakent hij deze af.
Hij doorloopt hierbij drie stappen
omschrijving algemene situatie;
omschrijving werkprofiel;
omschrijving cliëntprofiel.
Omschrijf de algemene situatie
Welk probleem moet worden opgelost?
Wat is het ervaren (belangrijkste) probleem?
Omschrijf het werkprofiel
Functieomschrijving in grote lijnen.
Functietaken in deeltaken uitsplitsen (meer gedetailleerd met indicatie van de urenbelasting per deeltaak).
Belastende aspecten in de deeltaken of deeltaak waar het probleem zich voordoet.
Indien van toepassing: in welke organisatie wordt de functie uitgevoerd? Wat doet de organisatie, hoeveel medewerkers zijn er e.d.?
Omschrijf het cliëntprofiel
Algemene omschrijving van de cliënt en de problematiek in hoofdlijnen.
Specifieke omschrijving van de beperkingen, zoals weergegeven door de bedrijfs- of verzekeringsarts in een belastbaarheidsprofiel (bijvoorbeeld in ICF-termen).
Hulpmiddelen
Functieanalyse
ICF
Fase 2: Benoemen disbalans(en), knelpuntenanalyse en probleemanalyse
In deze fase gaat het om het globaal benoemen van de hoofdgroep van de disbalans. In welke hoofdgroep of hoofdgroepen bevindt zich de disbalans. Is het een:
motorische disbalans;
visuele disbalans;
auditieve disbalans;
verbale disbalans;
cognitieve disbalans;
energetische disbalans;
organische disbalans;
of een combinatie van disbalansen?
Zie voor de definities van de verschillende disbalansen de Begrippenlijst.
Knelpuntenanalyse
Om tot een knelpuntenanalyse te komen, kan de arbeidsdeskundige gebruikmaken van een taakanalyse. Hierbij analyseert hij volgens het arbeidsanalytisch principe de taken en handelingen steeds verder in detail (‘fuikprincipe’), waardoor inzicht ontstaat in de disbalans tussen de belasting in het werk en de belastbaarheid van de werknemer(s). In deze fase maakt de arbeidsdeskundige een start met het definiëren van het probleem en het opzetten van een structuur waarbinnen het probleem kan worden opgelost.
In het geval van een preventieve opdracht zal de functiebelasting ook afgezet kunnen worden tegen algemene (arbo)normen in plaats van tegen de functionele mogelijkheden van een individu.
Gedetailleerd
Belangrijk is dat de arbeidsdeskundige bij de gedetailleerde omschrijving van de knelpunten een afweging maakt van de belasting in de taak versus de belastbaarheid van de cliënt:
Omschrijf Knelpunt 1 (weging belasting / belastbaarheid)
Omschrijf Knelpunt 2
Omschrijf Knelpunt 3
Omschrijf Knelpunt 4
Enzovoort
Hulpmiddelen
Probleemstelling
Bij het formuleren van de probleemstelling wordt de disbalans tot in detail onderzocht en uitgewerkt. Het is van belang dat de arbeidsdeskundige hierbij een taakfunctieanalyse uitvoert. De mate van gedetailleerdheid is afhankelijk van de complexiteit van de disbalans: hoe complexer het probleem, hoe meer gedetailleerd de analyse is. Een goede en concrete analyse van de disbalans is de kern van het arbeidsdeskundige vak.
Doelstelling
In de onderzoeks- en analysefase formuleert de arbeidsdeskundige de te bereiken doelstelling. Dit houdt in dat duidelijk moet worden welke arbeidsprestatie de werknemer uiteindelijk zal moeten kunnen leveren om gere-integreerd te kunnen worden. Hiervoor is de uitvoering van een taak- en knelpuntenanalyse onontbeerlijk. Nadat door onderzoek op de werkplek de belasting in de functie duidelijk is geworden, moet de arbeidsdeskundige bekijken hoe deze zich verhoudt ten opzichte van de belastbaarheid van de cliënt. Voor het afstemmen van de taken en handelingen op de beperkingen van de werknemer is specifieke informatie nodig over de belastbaarheid in termen van de beperkingen in activiteiten. Deze informatie is nodig om te kunnen beoordelen waar de knelpunten per handeling precies liggen.
Arbeidsanalyse
De arbeidsanalyse start met een beschrijving van de afdeling. Dit is een korte schets, die bestaat uit de plaats in de organisatie, de structuur en de huidige bezetting. Vervolgens worden de werkprocessen in kaart gebracht, waarbij een onderscheid wordt gemaakt in drie verschillende soorten processen:
hoofdprocessen: processen of taken die noodzakelijk zijn om het doel van de organisatie te bereiken;
ondersteunende processen: processen die nodig zijn om de hoofdprocessen goed te laten verlopen;
additionele processen: processen die niet direct gerelateerd zijn aan het doel van de organisatie, maar wel voorkomen in een organisatie, bijvoorbeeld de schoonmaak.
Overgang
Deze processen kunnen op organisatie-, afdelings- en functieniveau voorkomen. Na de arbeidsanalyse zal er veelal een helder beeld bestaan van de knelpunten in de verschillende disbalansen. Nadat de disbalans(en) tot in de kern zijn geanalyseerd, worden de oplossingsrichtingen (O/T/B) verkend en vindt de overgang plaats naar het oordeelvormingsproces. In samenspraak met de opdrachtgever kan zo de mogelijke oplossingsrichting worden verkend.
Fase 3: Globale oplossingsrichting
Maak bij de keuze voor de oplossingsrichtingen (Organisatorisch, Technisch of Begeleiding) een afweging: welke oplossing is het eenvoudigst inpasbaar, is het voordeligst qua kosten/baten en is het meest realistisch? Ook moet de arbeidsdeskundige zich afvragen of de oplossing realistisch is in termen van kosten/baten, invloed op het werkproces en taken van andere werknemers binnen het bedrijf. Bij de kosten/batenafweging kan de arbeidsdeskundige gebruikmaken van de rekentool www.verzuimkosten.nl. Via deze rekentool kan een goede calculatie van de verzuimkosten worden gemaakt. Dit kan uiteindelijk worden afgezet tegen de investering die de beoogde oplossing met zich meebrengt.
Organisatorisch
De arbeidsdeskundige kan naast de keuze voor een technische voorziening of voor begeleiding ook denken aan een organisatorische aanpassing, bijvoorbeeld door middel van jobcarving, jobcrafting of een eventueel herontwerp van werkprocessen. Hieraan ligt vaak een bedrijfsanalyse ten grondslag. Denk hierbij aan stappen als:
Voorlichting aan de organisatie.
Voorbereiding van de analyse.
Planning van de analyse.
Uitvoering door gegevensverzameling.
Gegevensverwerking.
Verificatie en rapporteren/adviseren.
Implementeren.
Borgen en beheren.
Hulpmiddelen
Redelijkheid en billijkheid
De arbeidsdeskundige moet zich altijd afvragen of de gekozen oplossing de disbalans adequaat oplost. Hierbij moet hij ook rekening houden met de aspecten redelijkheid en billijkheid. Dit kunnen overigens telkens verschuivende begrippen zijn. Naarmate de technische ontwikkelingen beter kunnen worden gerealiseerd, kunnen ook hogere verwachtingen en eisen aan de werkgever worden gesteld. Bovendien is hier ook de aard van het bedrijf bepalend. Aan een bedrijf in de voedingssector moeten bijvoorbeeld andere (arbo)normen worden gesteld dan aan een overwegend administratief bedrijf. Om hiervan een beeld te krijgen, kan de arbeidsdeskundigen de websites www.rechtspraak.nl, www.arboportaal.nl raadplegen.
Financieringsmogelijkheden
Er bestaan diverse financieringsmogelijkheden (zie hiervoor ook fase 6). Aan deze financieringsmogelijkheden zijn wel voorwaarden en maxima verbonden. De wettelijke mogelijkheden zijn openbaar en te raadplegen via internet. Meer informatie is te vinden in de Toolbox.
Vuistregels O/T/B
Om te kunnen bepalen welke keuzerichting (O/T/B) het meest succesvol is, start de arbeidsdeskundige met een brede verkenning van mogelijkheden. Hierbij houdt hij rekening met de aanpassingsmogelijkheden van de organisatie en die van de persoon. Ook onderzoekt hij de wettelijke kaders en financieringsmogelijkheden. Gaandeweg spitst het arbeidsdeskundig onderzoek zich toe op een, twee of zelfs drie oplossingsmogelijkheden.
Wanneer ligt welke oplossing voor de hand? Deze leidraad hanteert drie oplossingsrichtingen: de Organisatorische, Technische en/of inzet van Begeleiding als benadering (O/T/B). Per situatie zoekt de arbeidsdeskundige een eigen oplossing die bijvoorbeeld afhankelijk is van:
de aard en omvang van het probleem (de ernst van de disbalans);
de bedrijfsorganisatie;
het werkproces;
afhankelijkheid van de medewerkers onderling binnen het werkproces.
Uitgangspunten
Er is een aantal vuistegels opgesteld om langs een methodische aanpak van een globale oplossingsrichting naar een meer specifieke oplossingsrichting te komen. Door rekening te houden met deze vuistregels kan de arbeidsdeskundige zijn onderzoek effectiever uitvoeren. Er vindt immers al aan het begin van het onderzoek een soort voorselectie van oplossingsmogelijkheden plaats. Het ligt voor de hand dat een oplossing die in eigen beheer eenvoudig is door te voeren de voorkeur krijgt boven de oplossing waarvoor aanspraak wordt gedaan op de algemene middelen.
Vuistregels
Met welke uitgangspunten moet de arbeidsdeskundige in zijn of haar onderzoek rekening houden? Daarvoor zijn de onderstaande vuistregels opgesteld:
Een cognitieve en in mindere mate visuele, auditieve of verbale disbalans is doorgaans te verhelpen met een organisatorische aanpassing.
Een motorische-, energetische- of organische disbalans kan doorgaans met een technische aanpassing worden verholpen.
Een visuele, auditieve of verbale disbalans kan naast de inzet van een technisch middel met behulp van begeleiding worden verholpen.
In de praktijk kunnen uiteraard meerdere oplossingen nodig zijn of kan een disbalans op verschillende manieren worden opgelost. Dan kan uiteraard een samenhang van mogelijkheden nodig zijn.
Toolkit
De Toolkit bevat een schema dat arbeidsdeskundigen kan helpen om in de feitelijke situatie de meest voor de hand liggende oplossingsrichting bepalen. Dit schema leidt arbeidsdeskundigen langs een aantal vragen en geeft op basis van de keuzes een bijpassende uitkomst.
Check
De gekozen conceptoplossingsrichting kan met behulp van de volgende toetspunten worden gecheckt op adequaatheid:
De gekozen strategie moet de disbalans (grotendeels) oplossen.
De oplossing wordt zoveel mogelijk binnen de eigen organisatie en met eigen middelen tot stand gebracht.
De financiële gevolgen van de aanpassing zijn overzichtelijk.
De in te zetten voorziening verstoort het arbeidsproces minimaal.
De gekozen oplossing heeft de minste impact op de mens en de organisatie.
De organisatie en de medewerker zijn in staat zich aan te passen aan de nieuwe situatie.
Voorbeeldcasus
Wilt u weten hoe de beeldvormingsfase er in de praktijk uitziet. Download dan de Voorbeeldcasus Beeldvorming, die op basis van deze leidraadsystematiek is opgebouwd.
De Toolbox bevat daarnaast nog twee andere voorbeeldcasussen als voorbeeld.