Arbeidsdeskundig Kennis Centrum (AKC)
Naast het vaststellen van de noodzaak voor jobcoaching valt het ook binnen de taak van de arbeidsdeskundige om een regime vast te stellen. In de praktijk blijkt het lastig en tijdrovend om het juiste regime voor jobcoaching vast te stellen. In het kader van de interbeoordelaarsbetrouwbaarheid is het van belang om het regime eenduidig vast te stellen.
Welke vragen stelt de arbeidsdeskundige zichzelf?
Hoe breng je de begeleidingsbehoefte in kaart?
Welke criteria spelen mee bij de beoordeling van een aanvraag jobcoaching (werkervaring, begeleiding door werkgever, werktempo, klantcontact)?
Wat is de rol van de jobcoach bij het oplossen van problemen op andere leefgebieden dan werk?
Beschouwing
De werkzaamheden zijn erg eenvoudig en worden verricht in een omgeving die is aangepast aan werknemers met een beperking of werknemers met een afstand tot de arbeidsmarkt. De klant heeft in deze omgeving ook een vaste begeleider op wie ze kan terugvallen en die haar aanstuurt (werk structureert). De werkdruk en het werktempo zijn beperkt. Om deze redenen is er loondispensatie toegekend.
De jobcoach verwacht – op basis van de grote aansturingsbehoefte – dat het hoogste jobcoachregime aan de orde is.
Gezien de vastgestelde beperkingen lijkt een bovennormale aansturingsbehoefte reëel. Ook de verzekeringsarts geeft aan dat de klant meer toezicht nodig heeft dan collega’s. Zo moet gedurende het grootste deel van de tijd een leidinggevende op de werkvloer aanwezig zijn. Deze moet voortdurend een oogje in het zeil houden.
Het begeleidingsniveau dat de verzekeringsarts aangeeft, zegt iets over de aard van de begeleidingsbehoefte, maar niet over wie die begeleiding geeft. De intensiteit die in de praktijk nodig is, hangt af van de feitelijke arbeidssituatie en het soort werk. Het noodzakelijke jobcoach-regime wordt dus ook bepaald door de mate waarin de feitelijke werksituatie (nog) niet voldoet aan de mogelijkheden van de persoon.
Wat is de feitelijke situatie bij de werkgever?
De kringloopzaak kan niet worden gezien als een regulier bedrijf in de markt. Het is een speciale werkomgeving, afgestemd op mensen met arbeidsbeperkingen (zoals de persoon in deze casus). De klant heeft vanuit die bijzondere werksituatie een vaste begeleider op de werkvloer op wie ze nagenoeg altijd kan terugvallen. Daarmee wordt in de basis voldaan aan de begeleidingsbehoefte van klant.
De vraag is wat het de werkgever extra kost om deze bijzondere werksituatie in stand te houden. Deze extra kosten zou een werkgever in principe vergoed moeten kunnen krijgen, want zonder die kosten zou de persoon in kwestie niet de 50 procent loonwaarde waar kunnen maken.
Vanuit dat perspectief beschouwen wij de aanpak van de arbeidsdeskundige. Wat is meegewogen in het toekennen van het laagste jobcoach-regime en wat niet?
De ondersteuning van de jobcoach is allereerst gericht op het inventariseren van problemen en het instrueren van de begeleider/werkgever. Dit gebeurt door middel van korte gesprekken. Tips over de mogelijkheden en onmogelijkheden kunnen dewerksituatieoptimaliseren. Een half uur per week is ruim voldoende voor het voeren van deze gesprekken (valt onder doel 1 op het aanvraagformulier ‘Begeleiden van de klant op het werk’). Het aanleren van handelingen en vaardigheden is in deze situatie geen taak van de jobcoach. Het gaat om zeer eenvoudige werkzaamheden die de klant gezien haar niveau en de werkomgeving moet kunnen verrichten. Hier ligt een reguliere taak voor de werkgever (meewerkende voormannen): elke nieuwe werknemer moet immers worden ingewerkt.
Er speelt echter meer bij deze klant. Zo heeft zij te kampen met privéproblemen. Welke rol kan en moet een jobcoach hierbij innemen? De privéproblemen hebben namelijk invloed op het werk van klant. Gezien de aard van deze problemen is de jobcoach echter niet direct de aangewezen persoon om hiermee aan de slag te gaan. Andere organisaties zijn hierop beter toegerust. De klant heeft woon/privébegeleiding die vanuit een persoonsgebonden budget (PGB) wordt betaald. Daarnaast zou er bijvoorbeeld een beroep kunnen worden gedaan op het maatschappelijk werk. De jobcoach kan de klant adviseren over de mogelijke aanpak van deze problemen en kan haar adviseren over waar zij hulp kan zoeken. Een half uur per week voor deze adviserende rol is ruim voldoende (dit valt onder het derde doel uit het aanvraagformulier ‘Evaluatie en coördinatie’).
Wel is er een taak voor de jobcoach als het gaat om het aanleren van een goede werknemersmentaliteit. Hierbij gaat het om het bijbrengen van verantwoordelijkheidsgevoel bij ziekmeldingen en productieverantwoordelijkheid (dit valt onder het tweede coachingsdoel ‘Inwerken/trainen van de klant’). Een tweewekelijks coachingsgesprek van één uur is hiervoor ruim voldoende. Het gaat hierbij om informatieve coachingsgesprekken en het achteraf bespreken van voorvallen.
Op basis van deze analyse is een regime van 6 procent (1,75 uur per week) ruim passend.
Deze manier van benaderen houdt echter geen rekening met de mogelijke extra kosten van de werkgever om de continue aanwezigheid en begeleiding op de werkvloer te borgen. Deze harde eis – niet alleen vanuit de belastbaarheid maar ook als conditie voor de gerealiseerde loonwaarde – wordt hiermee redelijk gemakkelijk als vanzelfsprekend aanwezig beschouwd.
Hiermee stuiten wij op een nieuw punt in deze casus, dat nog niet in de kennis/leervragen is meegenomen.
Waarom is deze casus interessant?
De casus is interessant omdat de arbeidsdeskundige op zoek is naar een gevalideerd (meet)instrument waarmee het benodigde begeleidingsregime kan worden vastgesteld. De verwachting is namelijk dat veel arbeidsdeskundigen behoefte hebben aan zo’n instrument. Hiermee kunnen ze aan belanghebbenden, zoals de klant, jobcoach en werkgevers, gefundeerd een oordeel geven over de begeleidingsbehoefte.
De arbeidsdeskundige had in deze casus eerder en beter gebruik kunnen maken van de Leidraad Jobcoach. Naar verwachting had de arbeidsdeskundige dan gemakkelijker en beter kunnen beargumenteren waarom een bepaald begeleidingsregime wel of niet moest worden toegepast. Zo had hij bijvoorbeeld eerder kunnen concluderen dat ‘het aanleren van handelingen en vaardigheden’ geen taak is van een jobcoach. Hoewel nog niet gepubliceerd had de werkwijzer Vaststellen Begeleidingsbehoefte van het Centraal Expertise Centrum (CEC) de arbeidsdeskundige ook veel aanknopingspunten kunnen bieden.
NB: Deze werkwijzer is als voorbeeld wel al in de oorspronkelijke casus toegevoegd.
De arbeidsdeskundige gaat ervan uit dat persoonlijke en functionele begeleiding gescheiden moeten worden. De klant beschikt immers over een begeleider voor de thuissituatie, die wordt gefinancierd vanuit een PGB.
De arbeidsdeskundige heeft bij het bedrijfsbezoek het BOB-model (Beeldvorming - Oordeelvorming - Besluitvorming) toegepast. Hij heeft, zoals het hoort, zowel de klant als de werkgever en de jobcoach gesproken over de aanvraag voor jobcoaching (Beeldvorming).
Ons gevoel zegt dat de oordeelvorming juist is. Het lijkt er echter op dat de arbeidsdeskundige bij de besluitvorming beter andere argumenten had kunnen gebruiken die duidelijker hadden gemaakt welk begeleidingsregime toegepast moest worden.
Om te voorkomen dat de klant en werkgever mogelijk onvoldoende begeleiding van de jobcoach ontvangen, heeft de arbeidsdeskundige een iets hoger begeleidingsregime geadviseerd dan hij zelf berekend had. Hij toont daarmee aan mee te willen denken en mee te bewegen met de belanghebbenden.
Kernpunten van de discussie
De arbeidsdeskundige heeft besloten om de problemen van persoonlijke aard van de klant niet mee te nemen. Deze worden veroorzaakt in de privésituatie en vallen daarom maar beperkt onder jobcoaching. De vraag is in hoeverre er uren toegekend kunnen worden voor problemen in de privésituatie. De arbeidsdeskundige is van mening dat hier alleen een verwijzende rol is voor de jobcoach. Daarnaast stelt de arbeidsdeskundige dat de begeleidingsbehoefte die de verzekeringsarts aangeeft niet gelijk is aan begeleiding door een jobcoach. Er zijn ook andere (externe en interne) factoren van belang.